Prípadová štúdia - veľkoobchod

Príbeh veľkej spoločnosti s dobrým koncom Toto je krátky príbeh medzinárodne pôsobiacej veľkoobchodnej spoločnosti, ktorá bola na slovenskom trhu po obchodnej stránke veľmi úspešná. Ukázalo sa však, že jej veľkou slabinou sú pohľadávky. Tie boli „spravované“ zahraničnou centrálou, teda na diaľku. Aké to malo dôsledky? Firme chýbal dosah na región, v ktorom priamo pôsobí, chýbalo aktívne prepojenie s obchodníkmi a obojstranná komunikácia vedenia s nimi, zároveň obchodníci nemali dosah na dokončenie každej zákazky, keďže robili iba časť z každej akvizície. Pri prvom stretnutí s týmto klientom som pochopil, že oddelenie správy pohľadávok so svojimi obchodníkmi komunikuje nedostatočne, ich systém práce je zastaralý a nepružný. Pohľadávky neboli manažované od začiatku do konca v rámci nejakého systému, prinajlepšom ich vymáhali, no aj to sa dialo živelne. Samotné vymáhanie prebiehalo mimosúdne, no po určitom čase, ak bola pohľadávka nezaplatená, prešlo jej vymáhanie na ich právne oddelenie, ktoré ju riešilo formou žaloby na súde. To malo za následok fakt, že po určitom čase všetci strácali aktuálny prehľad o stave tej – ktorej pohľadávky. Zmluvy so zákazníkmi boli tiež uzatvárané nesystémovo - raz boli, inokedy dokonca neboli vôbec uzavreté. Výsledkom tohto nesystémového prístupu bola po obchodnej stránke celkom úspešná spoločnosť, ktorá sa ale z vyššie uvedených dôvodov dostala do problémov s cash-flow. Bolo nutné ihneď začať tieto problémy riešiť úplne inak. Pri získaní tejto zákazky nám bolo do prvej chvíle jasné, v čom spočíva hlavný problém tejto firmy. Bol ich vlastne viac, no chýbal hlavne logicky nastavený systém riadenia pohľadávok. Najprv však bolo potrebné nastaviť aj vnútornú komunikáciu firmy úplne inak, ako doteraz. No hlavne sa od začiatku zamerať na príčinu tohto stavu, ktorou bola nejestvujúca komunikácia medzi obchodníkmi a kreditným oddelením spoločnosti, teda obchodným a finančným manažmentom. Navrhli sme klientovi preventívne riešenie spočívajúce v zameraní sa na zákazníkov, s ktorými by firma mala spolupracovať, a vo vylúčení zákazníkov, ktorí sú problémoví a s ktorými neodporúčame spoluprácu vôbec. Ich rozdelenie sme urobili na základe bonity, tiež sme im určili limitné kredity. Obchodníci dostali právomoc rozhodovať o malých obchodoch samostatne, o väčších rozhodovali pod dohľadom obchodného riaditeľa. Obchody pohybujúce sa vo veľkých objemoch sa stali doménou konateľa spoločnosti. Každý stupeň výkonu a riadenia vo firme mal svoje jednoducho nastavené pravidlá, v rámci ktorých mal delegované presne stanovené práva a povinnosti. Prejavilo sa to aj tak, že každý mal odrazu potrebné množstvo času na všetko, na čo mal kompetencie. Súčasťou našej vnútornej reformy tejto firmy bolo i preformulovanie zmlúv so zákazníkmi tak, aby obsahovali aj body jasne definujúce vzťahy a stav zmluvných partnerov v situácii, ak nedôjde k zaplateniu faktúry v termíne splatnosti. Zmluvy sa stali jednoduchšími, férovými, no prísnejšími dohodami medzi firmou a jej zákazníkmi. Náš systém bol teda jednoduchý: firma bude spolupracovať s dobrými zákazníkmi, s ktorými podpíše dobré zmluvy, čo dáva správny základ pre potenciálne úspešný obchod. Ak bude firma tento systém realizovať dôsledne, výpadky v platbách zákazníkov budú minimálne, nedobytných pohľadávok bude minimum. Firma sa v konečnom dôsledku môže zamerať iba na to, aby neuhradené pohľadávky vymohla čo najrýchlejšie. Dôležitou súčasťou zavedenia tohto systému bolo školenie obchodníkov. Títo sa s konceptom rýchlo stotožnili, nakoľko mali dosah na zákazky nielen čo sa týka obratov, ale aj čo sa týka „dotiahnutia“ niektorých zákazok až do štádia úhrady. Toto bola pre nich nie iba práca navyše, ale hlavne motivácia k úspechu a sebarealizácii. Čo dodať na záver? Začnem otázkou: prečo sú podľa nás zmluvy kľúčové? Pretože poskytujú nadstavbu k obchodnému právu, ktoré nie vždy dostatočne pokrýva potreby praxe a neposkytuje dostatočnú ochranu veriteľovi. Spolu so správne nastavenou vnútornou komunikáciou vo firme a presne zadefinovanými právami a povinnosťami každého oddelenia a zamestnanca sa podarilo vytvoriť dobrý základ pre vymáhanie pohľadávok, ktoré ešte iba vzniknú, teda budúcich pohľadávok. Toto sa prejavilo okamžite. Bol viditeľný rozdiel medzi pohľadávkami zo „starej éry“ a medzi pohľadávkami novými. Klient nám dal od začiatku voľnú ruku, my sme procesy nastavili tak, že klient v rámci jestvujúcich kapacít si v začiatkoch pohľadávky riešil sám, v rámci časového rámca 60 dní. Preňho to znamená úsporu nákladov, my sme mu na to vyškolili jeho zamestnancov. Nad časový limit 60 dní prechádzala správa pohľadávky na nás. My sme to následne riešili rýchlo, spočiatku v rámci mimosúdneho vymáhania, ak to bolo nutné, nasledovalo takisto rýchle súdne vymáhanie. Úspešnosť vymáhania sa okamžite zmenila z veľmi nízkej na veľmi vysokú, pohľadávky tejto spoločnosti sa dostali do výborného stavu, čo malo za následok zlepšenie cash-flow. Klient sa na základe týchto výsledkov rozhodol pre poistenie pohľadávok, my sme mu za to vyšli v ústrety tak, že od nás dostal výhodnú cenu poistenia. Ústretovosť, otvorenosť a dôvera mali za následok vysokú spokojnosť u klienta, až nadšenie z celého navrhnutého riešenia a výsledku. #manažmentpohľadávok

Web: Vymáhanie Pohľadávok | Slovensko | DAVAR, s.r.o.
Aktualizované: 23.5.2023

prejsť na článok

Prípadová štúdia - veľkoobchod

Zmena rozvrhu 3.5 a 9.5.2023

Ako byť prvý v Google s webom malej rehabilitačnej kliniky (prípadová štúdia)

NOVOMANŽELIA pomáhajú zmierňovať UTRPENIE pacientov hospicu

Trend online štúdia stále narastá. Študovať online môžete aj MBA

Materská pre študentky - novela zákona